Waar ligt de loyaliteit van de leidinggevende? Op die vraag zullen negen van de tien leidinggevenden antwoorden dat dat het team is waar zij dagelijks direct leiding aan geven. Per slot van rekening zijn dat de mensen waar je als leidinggevende mee optrekt om resultaten mee te halen. Een relatie die de leidinggevende in veel gevallen voelt als er afhankelijk van zijn. Vanwege die afhankelijkheid doen veel leidinggevenden hun best hun mensen te beschermen tegen krachten van buiten. Hun mensen  zijn hun eerste zorg.

De loyaliteit van de leidinggevende die twee petten heeft

Op zich is daar niets mis mee. Sterker nog, wij verwachten ook dat de loyaliteit van de leidinggevende bij zijn mensen ligt en dat hij voor zijn mensen opkomt en in hen investeert. De praktijk is echter dat de leidinggevende en zijn directe medewerkers nooit helemaal zelfstandig zijn. Zij maken per definitie deel uit van een groter geheel. De leidinggevende maakt ook deel uit van een MT waarin hij/zij slechts één van de leden is. In veel gevallen is dit een Management Team waar meerdere collega leidinggevenden ook deel van uitmaken. Deze collega’s en zijn  eigen leidinggevende ziet hij echter minder frequent dan zijn eigen teamleden. Natuurlijk vertegenwoordigt dit MT het bedrijf en de organisatie waar de leidinggevende en zijn mensen zich mee vereenzelvigen en waar ze diep in hun hart ook trots op zijn. Maar gevoelsmatig voelt dat MT toch vaker als een last dan een lust. Het hogere management wil één lijn trekken, is over het algemeen druk met efficiency en vraagt daarom ook veel verantwoording in de vorm van rapportages.  In een aantal gevallen pakt de voorzitter zijn collega’s in het MT verschillend aan. Die gevoelde ongelijkheid wordt gevoed als ze niet allen dezelfde mogelijkheden en vrijheidsgraden krijgen. De term Management Team klinkt wel alsof zij een team zijn, maar onder de wateroppervlakte voelen zij zich vaker elkaars concurrenten dan elkaars teamleden. Daardoor blijft de loyaliteit van de leidinggevende vooral beperkt tot zijn eigen team.

Vertrouwen en loyaliteit van de leidinggevende

De belangrijkste oorzaak waarom de loyaliteit van de leidinggevende zich niet uitstrekt tot het MT waar hij onderdeel van uitmaakt zit in het ontbreken van wederzijds vertrouwen. De leden durven zichzelf niet kwetsbaar naar elkaar op te stellen. Ze weten niet wat de agenda van de anderen is en zijn bang dat die misbruik maken van hun goede wil. Omdat we de ander niet vertrouwen worden conflicten vermeden en de heikele punten niet besproken. We doen net alsof we het prima met elkaar kunnen vinden en doen veelal gemaakt harmonieus. In zo’n omgeving, waarin geen diepgang in de inhoudelijke discussie wordt bereikt, is van échte betrokkenheid en commitment niet altijd sprake.  Na alweer een vergadering van het MT lijkt het alsof we samen actiepunten en acties hebben afgesproken maar we weten allemaal dat niemand zich eraan gaat houden. En omdat we ons er niet aan verbinden voelen we ons ook niet verantwoordelijk en spreken elkaar er ook niet op aan. Het is logisch dat in zo’n voedingsbodem alle leden zich op hun eigen doelstellingen en belangen richten en geen moment het gezamenlijk doel centraal stellen. Patrick Lencioni beschrijft deze gang van zaken op herkenbare wijze in zijn ‘The Five Dysfunctions of a Team’.

Om uit deze uitzichtloze situatie te geraken zal er eerst geïnvesteerd moeten worden in vertrouwen. Hier ligt een cruciale rol voor de leider, in dit geval de voorzitter van het MT. Hij zal de eerste stap moeten zetten om de loyaliteit van de leidinggevende richting zijn eigen team te bevorderen. Zonder die veiligheid zullen de teamleden op hun hoede blijven om toch vooral maar geen fouten te maken. Het is het moment om als team met elkaar ‘de hei op te gaan’ om elkaar beter te leren kennen en een beeld te krijgen van de verschillende opvattingen. De leider moet de toon zetten door zichzelf als mens kwetsbaar op te stellen, informatie te willen delen en te overtuigen op basis van een gezamenlijke doelstelling. Als die basis er is, is het ook niet langer een probleem om de verschillen van opvatting te bespreken en de verwachtingen naar elkaar uit te spreken. Het uitwisselen van ambities en standpunten, het instemmen met de richting zal dan resulteren in duidelijke afspraken. Vanaf dat moment kunnen er echt stappen worden gezet. In de afspraken die we vastleggen, wordt aangegeven wie wat moet doen en welke deadlines daarbij gelden. Er is nu een basis om elkaar te kunnen aanspreken op die afspraken zonder de angst dat dit de onderlinge verhoudingen zal schaden. Als we echt verantwoordelijkheid zijn en we elkaar durven aanspreken kan de organisatie effectief worden en resultaten in algemene belang gaan halen. We hebben namelijk afgesproken welke doelstellingen we willen bereiken, wat ieders rol daarin is en de redenen waarom.

Voor een leidinggevende bieden deze afspraken ruimte voor autonomie. Hij/zij heeft nu de bevoegdheid om het op de eigen manier te doen. Zolang dat handelen maar past in het totale plaatje. De gemaakte afspraak is ook een basis voor de communicatie naar de medewerkers. De loyaliteit van de leidinggevende voorkomt dat ze zich zich bij hun medewerkers legitimeren met ‘het hogere management heeft besloten’. ‘Wij hebben besloten’ betekent dat een leidinggevende naar zijn medewerkers verantwoordelijkheid neemt en de genomen besluiten uitlegt en verdedigt zonder de maatregel af te vallen. Vereenzelvig je met je organisatie en spreek in de ‘wij-vorm’ als het over je werk gaat.

Werken aan vertrouwen is de basis voor loyaliteit. Meer weten hierover? Neem dan contact met ons op.