Topcoaches en topteams in de sportwereld willen maar één ding…..de beste zijn. Willen we met ons eigen bedrijf ook niet de beste zijn? De concurrentie voor zijn? Profit verbeteren? Werken met gepassioneerde en tevreden medewerkers. Klanten die zo tevreden zijn dat ze ons aanbevelen bij anderen? In deze blog een aantal ervaringen van topcoaches waar we als ondernemer, directeur of manager van kunnen leren.
Brian Farly was in 2011 de eerste coach ooit die een Europees team wereldkampioen honkbal maakte. “Je hoeft niet de tien beste spelers te hebben om het beste team te zijn. Je hebt alleen een groep kerels nodig die allemaal toegewijd zijn en naar het beste resultaat willen streven. We voelden het als onze gezamenlijke missie om te winnen. Als je als team echt samen speelt bereik je meer dan met een groep die bestaat uit de beste individuen. In mijn team zorgden de spelers ervoor dat de individuele ego’s het succes van het team niet in de weg zouden staan. Een teamlid dat niet voldoende betrokken is kan op lange termijn desastreuze gevolgen hebben. Mensen willen dan dat je als leider ingrijpt, anders nemen ze je nooit serieus”. Volgens Farly gaat het er om als leider je spelers medeverantwoordelijk te maken voor de gezamenlijke missie. “Zo creëer je een cultuur waar mensen meer risico’s durven te nemen en zij ruimte krijgen om fouten te maken”. Brian Farly’s primaire rol bestond uit het definiëren van de intrinsieke missie van het team. “Alleen een gemeenschappelijke missie zorgt voor toewijding”.
Robin van Galen was in 2008 als coach van het dameswaterpoloteam succesvol op de Olympische Spelen in Sydney. Zijn team won goud. Maar de weg er naar toe was geen gemakkelijke. “In de voorbereiding speelden we het Wereldkampioenschap in Australië. Het team presteerde waardeloos. We werden negende en alles ging mis. Er was veel irritatie en geen acceptatie. Ik besloot vijf weken niet te trainen en heb daarna iedereen laten praten. Zo kwam alle ellende boven. Als resultaat van die gesprekken haakten twee toonaangevende speelsters af, waar ik enorm van baalde, omdat daarmee ook de hiërarchie weg was. Maar een jongere generatie stond op en nam de regie over. We hebben gemeenschappelijke doelen vastgelegd en vervolgens de normen, regels en methodes van samenwerking bepaald. De groep werd zo volwassen, handelde zelfregulerend en iedereen voelde zich verantwoordelijk. We wonnen vervolgens van toonaangevende landen als Italië en Rusland en plaatsten ons voor de Spelen van 2008. Die we uiteindelijk ook wonnen.”
Ook voor Louis van Gaal beginnen topprestaties met doelgerichtheid. “Ik vind mijzelf een democratisch leider. Ik overleg veel met mijn staf en ga af op hun specialistische kennis. Maar uiteindelijk ben ik altijd degene die beslist. Ik begin met het uitgangspunt. Wat bindt ons? Aan de hand van die gesprekken stel ik een manifest op. Met duidelijke regels waar we ons vanaf nu naar gaan gedragen. Dat geeft een duidelijke structuur waarbinnen men zich veilig kan voelen. Daarnaast vind ik het belangrijk dat ze respect naar elkaar hebben. Ik betrek iedereen bij het ontwikkelen van de shared values en moedig hen aan om hun mening te laten horen. Ik stel open discussies op prijs waarin plaats is voor afwijkende meningen”. Voor Louis van Gaal gaat het teambelang boven alles. “Niet de beste spelers winnen maar de beste teams. Daarnaast wil ik wel dat iedereen zijn taak stipt uitvoert”. Van Gaal’s overtuiging over zijn eigen visie en de juistheid daarvan is zijn kracht maar evenzo vaak ook zijn valkuil gebleken. Zijn arrogante en onhandige optreden in de media maakten hem bij tegenvallende resultaten extra kwetsbaar. Van Gaal liet zich dan makkelijk provoceren en vatte kritiek direct persoonlijk op. Om zijn gelijk te bewijzen volhardde hij, tegen beter weten in, in het vasthouden aan zijn speelwijze. Op die momenten ging het niet meer om het door hem gepropageerde teambelang maar het belang van Louis van Gaal en de juistheid van zijn visie. Recentelijk heeft dat voor hem tot een roemloos einde als coach van Manchester United geleid. Daarmee werd maar weer eens onderstreept dat een coach met zijn team alleen succesvol kan zijn als hij de onvoorwaardelijke steun en het vertrouwen van zijn spelers heeft.
Dat het verliezen van onvoorwaardelijke steun snel kan gaan, heeft topvoetballer Clarence Seedorf in 2014 ervaren toen hij als trainer van AC Milan werd aangesteld. Seedorf was op dat moment de meest succesvolle Nederlandse voetballer. Zo won hij vijf keer de Champions League en werd hij zeven keer kampioen van Italië. Zijn aanstelling was gelijk al aanleiding tot discussie en richtte zich op de vraag of een topvoetballer zonder enige ervaring ook direct een toptrainer kon zijn? Door teleurstellende resultaten kreeg Seedorf al na een paar maanden hevige kritiek. Spelers uitten openlijk in de sportkranten kritiek op zijn aanpak. Hij zou niet open staan voor andere spelopvattingen en te star vasthouden aan zijn eigen weg. Voorts, zo luidde de kritiek van zijn spelers, zette hij hen op de verkeerde plaats in het elftal en gaf de vedetten veel meer aandacht dan de andere spelers. Daarnaast vonden de spelers hem eigenzinnig en onvoorspelbaar. Seedorf maakte het seizoen niet af en werd voor het einde van de competitie ontslagen.
Volgens Marc Lammers, succesvol hockeycoach van het Nederlandse damesteam, heeft Clarence Seedorf zijn rol als coach onderschat en de klassieke fout gemaakt dat hij veel te veel en te snel wilde. “ De valkuil van iedere beginnende coach is dat je onbewust een kopie van jezelf wilt. Je moet je verplaatsen in je spelers en commitment van onderaf opbouwen. Stel open vragen in plaats van te zeggen wat jij wilt. Je moet draagvlak creëren en dat lukt niet door alleen maar dingen op te leggen. Vraag spelers welke punten verbeterd moeten worden en vervolgens wat zij eraan gaan doen”. Volgens Lammers moet een coach zich kwetsbaar opstellen naar zijn spelers en met hen een band opbouwen. “Ga met je key players om de tafel zitten en stippel gezamenlijk de koers uit. Daarbij kom je tegemoet aan hun ervaring en expertise. Met zo’n opstelling zou Calrence Seedorf veel draagvlak hebben gekregen”.
Voor eigenaren, directeuren en managers in het bedrijfsleven is het niet anders. Ook zij moeten het teambelang boven het individuele belang stellen, een gezamenlijk doel hebben geformuleerd, open staan voor de meningen van hun medewerkers en hen betrekken bij het vaststellen van richting en doelen. Als zij geen toegevoegde waarde meer voor het team hebben en geen garantie meer voor succes zijn, verliezen zij hun gezag en vertrouwen. Er rest dan niets anders dan op zoek te gaan naar een nieuwe leider.
